Wstęp – skąd w ogóle ten temat
Przez dwadzieścia lat pracy w B2B widziałem setki firm, które “rosły”. Część z nich rosła świadomie. Większość – przypadkiem.
Różnica między jednymi a drugimi nie jest kosmetyczna. Firma, która rośnie przypadkiem, po dwóch-trzech latach ma ten sam problem, co na starcie – tylko w większej skali. Więcej klientów, których nie do końca rozumie. Więcej ludzi, którzy nie wiedzą, kto za co odpowiada. Więcej procesów, które powstały “bo trzeba było coś zrobić”, a nie dlatego, że ktoś je świadomie postawił.
Firma, która rośnie świadomie, też ma problemy – tylko inne. To są problemy skali, nie problemy chaosu.
I to jest cała różnica.
Dlaczego większość firm rośnie przypadkiem
Nie dlatego, że founderzy są leniwi albo głupi. Wręcz przeciwnie – to zwykle są najlepsi operacyjni gracze, jakich znam. Problem jest gdzie indziej.
Wzrost w fazie startupowej to kwestia przeżycia. Robisz co trzeba, żeby przyszedł kolejny klient, żeby wystarczyło na pensje, żeby zamknąć miesiąc. Nie masz czasu ani przestrzeni na budowanie fundamentów – masz czas na łapanie okazji.
I to działa. Do momentu, w którym przestaje działać.
Próg pojawia się zwykle wtedy, gdy firma dobije do ~20-50 osób, albo do przychodu rzędu kilku-kilkunastu milionów rocznie. Wtedy okazuje się, że wszystko, co było siłą startupu – elastyczność, szybkie decyzje, bliskość foundera z klientem – nagle staje się ograniczeniem. Bo tych decyzji jest za dużo, a founder jest jeden.
I tu firmy rozjeżdżają się na dwa obozy.
Jeden obóz zaczyna kłaść fundament. Drugi zaczyna gasić pożary.
Co to znaczy budować na fundamencie
Kiedy mówię, że strategia wzrostu musi być fundamentem, mam na myśli coś bardzo konkretnego.
Fundament oznacza, że zanim zaczniesz budować piętra – sprzedaż, marketing, operacje, strukturę – odpowiadasz sobie na trzy pytania. I te odpowiedzi muszą być na tyle mocne, żeby uniosły wszystko, co na nich postawisz.
1. Dla kogo to robisz? Nie “dla firm z sektora MŚP w Polsce”. To nie jest odpowiedź. Odpowiedź brzmi: dla konkretnego typu klienta, z konkretnym problemem, w konkretnym momencie jego działalności. Jeśli nie umiesz tego opisać w dwóch zdaniach, nie masz klienta docelowego – masz założenie, że każdy, kto zapłaci, jest klientem.
2. Jak ten klient ma do Ciebie trafić? Nie “przez polecenia i LinkedIn”. To też nie jest odpowiedź. Odpowiedź to zmapowana droga od pierwszego kontaktu do podpisania umowy, z określeniem, co musi się wydarzyć w każdym punkcie tej drogi, żeby klient przeszedł dalej.
3. Co się dzieje, kiedy już podpisze? Tu większość firm B2B ma największą dziurę. Sprzedaż kończy się w momencie podpisania umowy, a onboarding, retencja i rozwój konta to “jakoś to będzie”. A tymczasem to właśnie ten etap decyduje, czy firma ma biznes powtarzalny, czy transakcyjny.
Odpowiedzi na te trzy pytania to są zbrojenia w fundamencie. Bez nich wszystko, co postawisz wyżej, będzie pękało za każdym razem, kiedy rynek się ruszy.
Dlaczego “przypadek” jest tak kuszący
Bo przypadek daje szybkie wyniki. Zadzwonił klient, zapłacił, zrobiłeś mu co chciał – przychód się zgadza, zespół pracuje, wszyscy zadowoleni.
Problem w tym, że takie wzrosty się nie kumulują. Każdy miesiąc zaczynasz od zera. Każdy nowy klient wymaga tyle samo energii, co poprzedni. Żadna wiedza, żaden proces, żadna metodologia nie zostaje w firmie – zostaje tylko w głowie tego, kto robił.
Kiedy taki model rośnie, rośnie wraz z nim kruchość. Firma wygląda na zdrową, bo przychody się zgadzają. Ale wystarczy, że odejdzie jeden kluczowy handlowiec, odpadnie jeden duży klient, pojawi się konkurent z lepszą ofertą – i okazuje się, że pod spodem nie ma nic. Są wyniki. Są przychody. Nie ma fundamentu.
A budynek bez fundamentu wygląda dobrze tylko dopóki nikt w niego nie uderzy.
Jak rozpoznać, że jesteś w trybie “przypadek”
Kilka objawów, które widzę najczęściej:
- Nie potrafisz przewidzieć, skąd przyjdzie sprzedaż za trzy miesiące. Wiesz, że jakaś przyjdzie, ale nie wiesz, którą drogą.
- Każdy handlowiec sprzedaje inaczej. Każdy klient jest obsługiwany inaczej. Każdy projekt biegnie inaczej.
- Kiedy zatrudniasz nową osobę, uczy się wszystkiego przez obserwację, bo nie ma tego spisanego.
- Decyzje o nowych usługach/produktach podejmujesz pod klienta, który akurat o to zapytał, a nie pod strategię.
- Pytanie “dlaczego robimy X” najczęściej kończy się odpowiedzią “bo zawsze tak robiliśmy” albo “bo klient chciał”.
Jeśli trafiasz w 3 z 5 – jesteś w trybie przypadku. To nie jest katastrofa, to jest normalne. Katastrofą jest zostanie w tym trybie na zawsze.
Co można z tym zrobić
Nie ma jednej odpowiedzi, bo każda firma stoi na innym gruncie. Ale zawsze zaczyna się tak samo – od trzech pytań, które napisałem wcześniej. Szczerze, bez ściemy, przy otwartych kartach.
Czasem okazuje się, że odpowiedzi już gdzieś w firmie są – w głowach founderów, w danych, w obserwacjach zespołu. Trzeba je tylko wyciągnąć, spisać, skonfrontować i zamienić na decyzje. Czasem okazuje się, że nie ma ich wcale i trzeba je dopiero wypracować.
Jedno i drugie to praca, ale diametralnie różna. Pierwsza trwa tygodnie, druga miesiące.
I w obu przypadkach efekt jest ten sam – firma przestaje rosnąć przypadkiem. Zaczyna rosnąć na fundamencie.
Jeśli czytasz to i widzisz w tym swoją firmę, a chcesz pogadać o tym, jak wyjść z trybu przypadku – napisz do mnie. Zwykle wystarczy jedna rozmowa, żeby zobaczyć, na czym stoisz i co jest do zrobienia.