Dlaczego twój doradca nigdy ci nie powie, że nie wie
Sala konferencyjna. Po drugiej stronie stołu konsultant. Z renomą. Z dorobkiem publikacyjnym. Z nazwiskiem rozpoznawalnym w branży. Przyszedł zaprojektować nowy system wynagrodzeń w naszym pionie komercyjnym. Pierwsze spotkanie. Otwiera prezentację.
Pierwszy slajd – model, który zbudował na początku lat 90tych.
Drugi slajd – założenia tego modelu.
Trzeci slajd – sposób, w jaki ten model “rozwiązuje” problemy organizacji takich jak nasza.
Czwartego nie pamiętam.
Bo gdzieś między drugim a trzecim zrozumiałem, że ten człowiek nie przyszedł poznać naszej organizacji. Przyszedł sprzedać model, który policzył trzydzieści lat temu i od tamtej pory sprzedaje kolejnym klientom. Nie zapytał, jak długi mamy cykl sprzedaży. Nie zapytał, jak wygląda nasz proces decyzyjny po stronie klienta. Nie zapytał, co realnie premiujemy u handlowców. Nie zapytał, jak wygląda nasza struktura w terenie i jak działa rotacja w zespole. Założył.
Założył, że nasza organizacja jest dokładnie taką organizacją, jaką opisuje jego model.
Nie była.
Ale to nie miało dla niego znaczenia. Bo nie przyszedł nas poznać. Przyszedł nas wcisnąć.
Wtedy zarządzałem operacyjnie dużym pionem komercyjnym. Ale też od ponad dekady realizowałem dodatkowo projekty consultingowe.
Wiedziałem, na co patrzę. Bo widziałem efekty takiego consultingu u innych moich klientów, których trzeba było potem wyciągać z opresji.
Sam pracuję inaczej.
Nigdy nie wchodzę do klienta z gotowym frameworkiem na pierwszym slajdzie. Bo żaden gotowy framework nie działa w organizacji, która nie ma dokładnie takiej samej układanki jak okoliczności, w których ten framework powstał. A taka organizacja praktycznie nie istnieje. Każda firma jest inna w wystarczająco wielu wymiarach, żeby gotowe narzędzie albo wymagało gruntownej adaptacji, albo nie zadziałało wcale. Konsultant, który tego nie widzi, sprzedaje produkt.
Nie doradztwo.
To nie jest tekst przeciwko konsultantom.
Sam jestem konsultantem od ponad dekady.
To jest tekst o tym, co consulting w Polsce sprzedaje, gdy klient sądzi, że kupuje doradztwo.
Dwie pozycje, jedna perspektywa
Od ponad dziesięciu lat zajmuję się doradztwem strategicznym dla firm B2B. To jest mój zawód. Z tego żyję. Jednocześnie cały czas jestem praktykiem i zarządzam operacyjnie. Pionami komercyjnymi. Strukturami sprzedaży. Dużymi częściami biznesów. I z tego miejsca, od czasu do czasu, oglądałem konsultantów, których wynajmował właściciel albo zarząd.
Niewielu konsultantów w Polsce siedziało po obu stronach tego stołu.
Niewielu managerów sprzedawało consulting.
Ja robiłem oba zawody równolegle przez ponad dziesięć lat.
I dlatego mogę napisać jedno zdanie, którego konsultanci między sobą nie mówią głośno:
Większość consultingu B2B w Polsce sprzedaje gotowy produkt wystylizowany na diagnozę.
Diagnoza w trzy dni. Framework. Mapa drogowa. QBR. Wszystko opakowane w jedną obietnicę: “my wiemy, jak to się robi”. Obietnica brzmi dobrze. Sprzedaje się dobrze. Kupuje się dobrze.
W większości przypadków to nie jest prawda.
Nazywam to arogancją consultingu. Bo tym właśnie jest. Nazwaniem rzeczywistości, zanim się ją zobaczyło. Stawianiem diagnozy przed badaniem. Sprzedawaniem mapy terenu, w którym nigdy nie postawiło się stopy.
Każdy konsultant w Polsce widzi tę arogancję w branży. Niewielu mówi o niej głośno.
Mechanizm
Klient nie kupuje wiedzy. Klient kupuje pewność. To jest fundament wszystkiego.
Człowiek, który zatrudnia konsultanta, jest pod presją. Finansową. Czasową. Polityczną. Musi sprzedać tę decyzję komuś dalej – zarządowi, akcjonariuszowi, własnemu szefowi. I nie sprzedaje wewnątrz organizacji zdania “zatrudniliśmy człowieka, który razem z nami spróbuje zrozumieć, dlaczego nie rośniemy”.
Sprzedaje zdanie: “zatrudniliśmy eksperta, który wie, jak rozwiązać nasz problem”.
Tego potrzebuje rynek wewnętrzny każdej organizacji. Pewności. Nadziei. Imienia, które przejmie odpowiedzialność, gdy się nie uda.
Konsultant musi to dostarczyć. Inaczej go nie wybiorą.
Konsultant, który na pierwszym spotkaniu mówi “nie wiem jeszcze, co u was nie działa, potrzebuję kilku tygodni, żeby to zrozumieć, i nawet wtedy nie obiecuję jednoznacznej odpowiedzi” – przegrywa zlecenie.
Wygrywa konsultant, który po godzinie rozmowy mówi “to typowy problem firm w waszej fazie, mamy z tym doświadczenie, wdrożymy proces w kwartał”.
Pierwszy mówi prawdę. Drugi sprzedaje pewność.
Klient kupuje pewność.
I tu zaczyna się mechanizm, który nie zatrzymuje się, dopóki nie zacznie ginąć portfel. Po wygranym zleceniu konsultant musi pewność dowieźć. Bo jeśli po fazie diagnozy powie “to bardziej skomplikowane, niż wyglądało na początku” – naruszy obraz, za który mu zapłacono. Więc nie powie. Diagnoza będzie tak ostra, jak sprzedał na początku. Framework zadziała tak elegancko, jak narysowano go na slajdzie. Mapa pokaże dokładnie te kroki, które klient chciał zobaczyć przy podpisywaniu umowy.
Czy w rzeczywistości to się sprawdzi? Nieważne.
Honorarium już wpłynęło. Następna faza już zakontraktowana. Rezultaty będą widać “za dwanaście do osiemnastu miesięcy”. A wtedy konsultanta już dawno nie ma w firmie, i kolejny consulting, który przyjdzie po nim, znajdzie nowe problemy – których ten pierwszy “nie miał szansy zaadresować w pełni”.
Klient nie składa reklamacji. Reklamacja byłaby przyznaniem, że wewnętrznie sprzedawał nadzieję, której nie było.
Konsultant nie ponosi konsekwencji.
Klient ponosi konsekwencje.
Consulting toczy się dalej.
Framework jako proteza
Wracam do człowieka z otwarcia. Tego z modelem z lat 90tych. Ten model kiedyś był diagnozą. Trzydzieści lat temu, w konkretnej firmie, w konkretnym kontekście, ten człowiek przepracował realny problem i wypracował realne rozwiązanie. To było doradztwo.
A potem zaczął ten model sprzedawać. Drugiemu klientowi. Piątemu. Pięćdziesiątemu.
W którymś momencie przestał być konsultantem. Stał się dystrybutorem własnego dorobku.
I to jest moment, w którym framework przestaje być narzędziem diagnozy. Zaczyna być protezą niewiedzy o konkretnym kliencie.
Każdy framework jest produktem konkretnego kontekstu. Powstał, bo komuś w konkretnej organizacji, w konkretnej fazie, z konkretną dynamiką rynku, ten układ pojęć rozwiązał konkretny problem. To była wartość. To był moment, w którym framework rzeczywiście doradzał.
A potem ktoś go zapakował i zaczął sprzedawać firmom, które nigdy nie miały takiej samej układanki.
Bo żeby framework zadziałał u kolejnego klienta, ten klient musi mieć dokładnie taką samą układankę jak okoliczności, w których framework powstał. Strukturę. Fazę. Dynamikę zespołu. Kulturę decyzyjną. Cykl sprzedażowy. Typ klienta końcowego. Pozycję rynkową. Sytuację finansową.
Wszystko.
Taka identyczna układanka praktycznie nie istnieje. A jeśli istnieje, to znajdziesz ją u dwóch, może trzech firm w kraju. Nie u dwustu, którym ten sam framework jest sprzedawany.
MEDDIC. Challenger. SPIN. Predictable Revenue. Growth Loop. Bow Tie Funnel. ICP Maturity Model. Każde z tych narzędzi było wartościowe w momencie, w którym powstało – w konkretnym kontekście. Każde stało się produktem sprzedawanym na masową skalę firmom, które tego kontekstu nie mają.
I tutaj jest sedno arogancji konsultingu. Nie w tym, że frameworki istnieją.
W tym, że są sprzedawane bez sprawdzenia, czy w ogóle pasują do organizacji klienta.
Klient kupuje gotową diagnozę. Klient płaci za ramę. Klient otrzymuje proces, który tę ramę implementuje.
Klient nigdy nie sprawdza, czy ta rama w ogóle była mu potrzebna.
Pięć powodów, dla których działa to w Polsce silniej niż gdzie indziej
Pierwszy: kult eksperta.
W polskim biznesie wciąż żyje założenie, że “pan jest mądry, niech pan powie co robić”. CEO, który mówi “zatrudniliśmy konsultantów, oni nam doradzili” – jest CEO ostrożnym i odpowiedzialnym. CEO, który mówi “sami przepracowaliśmy ten problem” – jest CEO ryzykownym.
Kultura premiuje zatrudnianie konsultantów nawet gdy się mylą.
Drugi: system poleceń bez konsekwencji.
W polskim B2B konsultantów wybiera się głównie z polecenia. “Słyszałem, że X poradził sobie z naszym problemem w Y.” Nikt nigdy nie weryfikuje retrospektywnie, czy X rzeczywiście poradził sobie z problemem Y. Polecenie krąży. Konsultant zbiera kolejne zlecenia. W żadnym momencie nie powstaje publiczny mechanizm, który pozwala porównać obietnicę z rezultatem.
Tak działa ten rynek. Nawet uczciwy konsultant dostaje zlecenia przez polecenia, w których nigdy nikt nie zapytał poprzedniego klienta, czy projekt dowiózł obiecane wyniki. Pytano, czy “współpraca była dobra”.
To są dwa różne pytania.
Trzeci: konsultant, który mówi “nie wiem”, umiera szybko.
Rynek polski jest mały. Jeden klient niewybrany dziś to nie tylko brak zlecenia. To potencjalne polecenie, które nie powstanie. Ekonomika wymusza maksymalną pewność na pierwszym spotkaniu. Niepewność to luksus, na który stać może dwóch konsultantów w kraju.
Każdy konsultant w Polsce zna to uczucie. Brzmieć pewnie nawet wtedy, gdy w głowie ma trzy znaki zapytania. Ekonomika wymusza tę pewność szybciej, niż doradztwo zdąży ją uczciwie zbudować.
Czwarty: brak rynkowego dialogu między konsultantami.
W polskim doradztwie nie ma kultury otwartej polemiki. Nikt publicznie nie pisze, że metoda konkurencji ma fundamentalną wadę. Nikt nie analizuje przegranych projektów branży.
Wszyscy chodzą na te same konferencje z tymi samymi sześcioma slajdami i grzecznie się komplementują. Wszyscy tak samo spijają sobie z dzióbków na LinkedIn i lajkują posty… To ekosystem zależności.
Brak tarcia oznacza, że arogancja nikomu nie jest weryfikowana z zewnątrz. Wszyscy stopniowo wpadają w te same iluzje.
Piąty: kupujący też jest w środku korporacji.
Klient zatrudniający konsultanta najczęściej sam walczy o przetrwanie w swojej organizacji. Nie ma luksusu sześciotygodniowej diagnozy, bo zarząd dał mu kwartał na pokazanie zmiany. Wybiera konsultanta, który obieca szybciej. Konsultant rozumie tę presję i dostarcza pewność szybciej.
System sam się napędza.
Ten rynek nagradza arogancję. Pokorę karze finansowo.
Nic dziwnego, że konsultantów pokornych jest mało.
Co robi konsulting, który nie jest aroganckim
Zaczyna od “nie wiem jeszcze”. To nie jest słabość. To jest pierwsza zawodowa prawda po wejściu do nowej organizacji. Każdy, kto pracował długo z firmami, wie, że pierwsze kilka tygodni to czas nauki prawdziwych wzorców. Wszystko, co diagnozujesz wcześniej, jest hipotezą. Nie diagnozą.
Konsultant, który nie odróżnia jednego od drugiego, jest niebezpieczny.
Konsultant, który nie chce odróżniać – bo to obniża stawkę – jest aroganckim handlarzem.
Liczy niepewność jawnie. Pokazuje klientowi, gdzie hipoteza jest mocna, a gdzie słaba. Mówi “jestem pewien tego A, ale B mogę widzieć źle”.
Klient podejmujący decyzję w świetle prawdziwej niepewności podejmuje lepsze decyzje niż klient trzymany w iluzji pewności.
Zawsze.
Dzieli honorarium na fazy. Pierwsza faza: hipoteza, ramy do dalszego dochodzenia, opcja wyjścia dla obu stron. Druga faza: pogłębienie tam, gdzie hipoteza została potwierdzona. Trzecia faza: interwencja w obszarach faktycznie zdiagnozowanych.
Klient nie kupuje pewności od pierwszego dnia. Kupuje proces budowania wiedzy o własnej firmie.
Mówi rzeczy, których klient nie chce słyszeć – zanim podpisze umowę. Nie po. Wtedy, gdy to może kosztować zlecenie. “Prawdopodobnie wasza diagnoza problemu jest błędna i to, co chcecie zamówić, nie rozwiąże waszej sytuacji.”
To jest test, którego większość konsultantów nie zdaje.
Nie wnosi do klienta gotowego frameworka. Wnosi pytania. Wnosi sposób myślenia. Wnosi doświadczenie z wzorców, które widział wcześniej. Ale framework – jeśli w ogóle powstaje – powstaje na końcu, jako wynik diagnozy. Nie na początku, jako jej proteza.
Konsultant, który przychodzi na pierwsze spotkanie z gotowym narzędziem, mówi klientowi tylko jedno: “nie planowałem cię poznać. Planowałem ci sprzedać to, co mam”.
I to jest dokładnie to, co działo się w sali konferencyjnej, od której zacząłem ten tekst.
Arogancja Strategii
Pisałem o tym w książce, której tytuł nie był przypadkowy.
Arogancja Strategii.
Firmy nie umierają przez błędy. Umierają przez arogancję. Arogancja strategii. Arogancja zarządu. Arogancja KPI, które kłamią lepiej niż ludzie.
Po napisaniu książki zobaczyłem, że jedna kategoria arogancji uciekła mi z opisu. Siedzi na zewnątrz firmy, ale wewnątrz całego ekosystemu, który tę firmę utrzymuje. Arogancja consultingu.
Bo to często konsultanci, którzy mieli demaskować arogancję strategii – sami ją wzmacniają. Sprzedają strategiczną pewność firmom, które nie umieją z tej pewności zrobić użytku. Wręczają frameworki organizacjom, których kontekstu nie zdążyli zrozumieć. Wystawiają fakturę i jadą do kolejnego klienta.
A klient zostaje z mapą drogi, której nigdy nie było.
Napisać o cudzej aroganckiej strategii i nie napisać o aroganckim consultingu – byłoby kolejną postacią tej samej arogancji.
Dwa testy
Czytelnik tego tekstu jest jednym z dwóch. Obu im to powiem.
Test dla klienta.
Pomyśl o ostatnim konsultancie, którego zatrudniłeś. Kiedy ostatnio ten człowiek powiedział ci wprost “nie wiem”? Nie “to wymaga analizy”. Nie “zobaczymy w danych”. Tylko “nie wiem, czy to rozwiązanie zadziała u was, i potrzebuję wam to powiedzieć przed podpisaniem umowy”.
Jeśli odpowiedź to “nigdy” – kupujesz pewność, nie doradztwo.
To są dwa różne produkty. Sprawdź, który chcesz kupować.
I jeszcze jeden test, równie prosty:
Czy konsultant, którego zatrudniasz, przyszedł na pierwsze spotkanie z gotowym frameworkiem na slajdzie? Czy zaczął od pytań o twoją organizację?
Pierwsza odpowiedź to dystrybutor. Druga to doradca. Trzeciej odpowiedzi nie ma.
Test dla konsultanta.
Pomyśl o ostatnim spotkaniu sprzedażowym z potencjalnym klientem. Kiedy ostatnio powiedziałeś temu klientowi, że czegoś nie wiesz o jego sytuacji? Nie w późniejszej fazie, gdy umowa była już podpisana – tylko wtedy, gdy mogło to kosztować zlecenie?
Jeśli odpowiedź to “nigdy” – to nie jest doradztwo. To jest handel pewnością.
Pewność jest najdroższym produktem, jaki można sprzedać. Bo jej koszt zawsze ponosi ktoś inny.
Consulting bez pokory jest w istocie sprzedażą tożsamości. Tożsamości eksperta. Tożsamości człowieka, który wie. Tożsamości profesjonalisty z dorobkiem. Sprzedajesz nie wiedzę. Sprzedajesz siebie jako fakt.
A skoro siebie sprzedajesz jako fakt, to nie możesz sobie pozwolić, by pojawić się jako wątpliwość.
To jest moment, w którym consulting przestaje być zawodem. Staje się rolą.
Mówię to z ponad dziesięciu lat siedzenia po obu stronach tego stołu. Widziałem swoją branżę z dwóch perspektyw – operatora kupującego consulting i konsultanta sprzedającego doradztwo. Wiem, kiedy zachodzi różnica między jednym a drugim.
Klient, który zauważy różnicę między rolą a zawodem, ma pierwszą realną szansę na kupienie czegoś wartościowego.
Konsultant, który zauważy tę różnicę u siebie, ma pierwszą realną szansę na uczciwą praktykę.
Reszta to handel pewnością.
Niezależnie od tego, jak nazywa się firmą, którą za to wystawia faktury.