Zatrudniliście go dziewięć miesięcy temu. Czterdzieści tysięcy miesięcznie. LinkedIn pełen gratulacji, zdjęcie przy tablicy z logo firmy, post o “nowej fazie wzrostu”.
Dzisiaj siedzicie na zarządzie i zastanawiacie się, czy dać mu jeszcze kwartał, czy rozstać się teraz.
To jest trzeci Dyrektor Sprzedaży w tej firmie w ciągu pięciu lat.
Za każdym razem wygląda podobnie. Pierwsze trzy miesiące – energia, entuzjazm, “przegląda struktury”. Kolejne trzy – pierwsze zmiany, pierwsze spięcia, pierwsze sygnały że “coś nie gra”. Ostatnie trzy – cisza, unikanie, wymiana SMS-ów między członkami zarządu z pytaniem “czy ty też widzisz, że on nie dowozi?”.
Potem rozstanie. “Nie pasował.” “Nie ten typ osobowości.” “Nie zrozumiał naszej kultury.”
I zatrudniacie następnego.
Ten tekst nie jest o Dyrektorach Sprzedaży.
Każdy z tych trzech ludzi, których zatrudniliście, miał CV, z którym mógłby pracować w połowie firm z waszej branży. Dwóch z nich po odejściu od was poszło do konkurencji i tam dowozi. Jeden założył własną firmę, która rośnie. Oni nie są problemem.
Problem jest prostszy i trudniejszy jednocześnie: zatrudniacie Dyrektora, bo nie chcecie odpowiedzieć sobie na pytanie, czego właściwie chcecie od sprzedaży.
Zatrudnienie jest łatwiejsze niż diagnoza. Zatrudnienie daje poczucie sprawczości – “zrobiliśmy coś”. Zatrudnienie pozwala przesunąć odpowiedzialność – “teraz to jego problem”. Zatrudnienie kupuje sześć miesięcy, zanim znowu będziecie musieli spojrzeć w twarz rzeczy, której nie chcecie widzieć.
Oto wzorzec, który widzę za każdym razem, gdy firma zwalnia kolejnego Dyrektora Sprzedaży z rzędu.
Pierwszy tydzień nowego Heada. Siada z członkami zarządu i zadaje serię pytań, które powinny być banalne:
Jaki jest nasz ideal customer profile? Odpowiedź: “Raczej średnie firmy, ale jak trafi się duży klient, to też bierzemy. I mali, jeśli mają potencjał.”
Jaki mamy cykl sprzedaży? Odpowiedź: “Zależy. Czasem trzy miesiące, czasem dziewięć. Zależy od klienta.”
Jak definiujemy MQL? Odpowiedź zawiera słowa “marketing” i “sprzedaż” i kończy się stwierdzeniem “my się z marketingiem dogadujemy, to nie jest problem.”
Ile powinniśmy sprzedawać w przyszłym roku i dlaczego ta kwota? Odpowiedź: “Zarząd uchwalił +30%. To jest nasz target.”
Dlaczego właśnie trzydzieści procent? Pauza. “Bo tyle zarząd uchwalił.”
Nowy VP Sales spotyka się z zespołem. Handlowcy nie mają jednego procesu sprzedaży – każdy robi po swojemu. Nie mają jednego źródła leadów – każdy pozyskuje jak umie. Nie mają jasnych zasad kwalifikacji – prowadzą wszystko co się rusza. Mają różne definicje tego samego deala w CRM-ie. Niektórzy w ogóle CRM-u nie uzupełniają – “nie mam czasu, sprzedaję”.
Nowy Dyrektor Sprzedaży rozumie, co musi zrobić. Ma plan. Wraca do zarządu i mówi: potrzebuję trzech miesięcy na ułożenie procesu, potem zobaczymy wzrost.
Zarząd słucha i mówi: rozumiemy, ale target na ten kwartał musi być. Procesy procesami, ale przychód potrzebujemy teraz.
W tym momencie on wie, że przegrał. Nie wie tego jeszcze świadomie. Ale organizacja właśnie powiedziała mu co jest ważne, a co jest fasadą.
Co się dzieje dalej jest przewidywalne.
VP Sales próbuje zrobić dwie rzeczy jednocześnie – dowieźć target i zbudować system. Nie da się. Target wymaga, żeby handlowcy robili to co robili zawsze (bo to działa krótkoterminowo). System wymaga, żeby robili coś innego (bo to działa długoterminowo).
Więc odpuszcza system. Dowozi target. Zarząd jest zadowolony przez kwartał.
W drugim kwartale target jest wyższy, bo “wzrost”. Dyrektor Sprzedaży już wie, że bez systemu nie dowiezie. Walczy o czas na zmianę. Zarząd nie daje czasu. Kwartał kończy się 80% realizacji.
W trzecim kwartale ten sam Dyrektor zaczyna mówić rzeczy, których zarząd nie chce słyszeć: że ICP jest nieokreślone, że marketing generuje leady, których nie da się kwalifikować, że handlowcy nie mają procesu, że target nie ma pokrycia w pipeline’e. Zarząd słyszy: “on szuka wymówek.”
W czwartym kwartale zapada decyzja. “Nie pasował.”
I zatrudniacie następnego.
Jeden test.
Pomyśl o ostatnim Szefie Sprzedaży, którego zwolniłeś (albo który od Ciebie odszedł). Przypomnij sobie, co mówił na zarządzie w pierwszych trzech miesiącach – zanim zaczął “szukać wymówek”. Jakie pytania zadawał. Jakie problemy sygnalizował. Jakich decyzji oczekiwał od was.
A teraz spójrz na to, co nowy Dyrektor Sprzedaży mówi ci dziś. I jutro. I w następnym miesiącu.
Jeśli słyszysz te same pytania – to nie jest problem z Szefem Sprzedaży. Nigdy nie był. Problem jest tam, gdzie siedzisz ty i reszta zarządu. I dopóki go tam nie zobaczycie, zatrudnicie jeszcze czwartego. I piątego.
Trzeci numer Na Żywca.
Za dwa tygodnie rozłożę na części coś, o czym wspomniałem w dzisiejszym numerze – jedno z tych zdań, których zarząd nie chce słyszeć, ale które decyduje o wszystkim. O tym, kto w ogóle jest klientem tej firmy – a kto tylko kupuje.